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Quando si affronta il tema della governance aziendale in genere si fa riferimento alla struttura dell’azionariato ed alla composizione del consiglio di amministrazione (in termini di indipendenza, professionalità, genere, ecc.). L’attenzione è concentrata sugli aspetti strutturali che definiscono gli assetti degli organi di governo aziendali, ma che nulla dicono con riguardo al fatto che tali organi esercitino buona o cattiva governance.
La governance è buona o cattiva in relazione a come vengono assunte le decisioni degli organi di governo, ma questo è un aspetto spesso trascurato, essendo privilegiato l’assetto strutturale rispetto all’aspetto funzionale.
Tutte le principali decisioni nella vita di un’azienda hanno necessariamente impatto sul valore dell’azienda stessa, ma in quanti Consigli di Amministrazione viene data evidenza dell’impatto sul valore aziendale delle decisioni che gli amministratori sono chiamati ad assumere? Nella nostra esperienza, troppo pochi, con la conseguenza che – quando le decisioni assunte non manifestano gli effetti sperati e aggravano i conti aziendali- gli amministratori finiscono per esporsi a critiche e responsabilità spesso anche molto pesanti.
Nei Consigli di Amministrazione più spesso vengono mostrati i benefici attesi delle decisioni che gli amministratori devono assumere, ma non i rischi. Senza un’analisi dei rischi non si può avere una misura dell’impatto delle decisioni sul valore d’impresa. Se si tiene conto poi che i rendimenti sono direttamente correlati ai rischi, quando gli amministratori sono chiamati a scegliere fra una rosa di possibili alternative, la rappresentazione dei soli benefici finisce per favorire sempre le scelte più rischiose, con l’effetto di premiare l’azienda e gli amministratori quando le cose vanno bene, ma di penalizzarle particolarmente quando le cose vanno male.
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